如何對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的核心能力進(jìn)行評(píng)估，是許多管理者、風(fēng)投機(jī)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至員工自己都經(jīng)常關(guān)注的問(wèn)題。比如你要加入的這個(gè)團(tuán)隊(duì)或企業(yè)，是否靠譜，他們的核心能力是否能夠支撐他們走的更遠(yuǎn)。比如拿下一個(gè)大項(xiàng)目，管理者如何調(diào)配資源形成團(tuán)隊(duì)，確保項(xiàng)目順利進(jìn)行。不幸的是，有些管理者并不會(huì)審慎地考量他們所在的機(jī)構(gòu)是否具備成功完成任務(wù)的能力。他們通常認(rèn)為，只要項(xiàng)目的每位參與者都具備足夠的個(gè)人能力，那么他們所在的機(jī)構(gòu)也具備同樣的能力。但情況卻往往正好相反。我們可以挑選兩組具備相同個(gè)人能力的員工，將他們安排在兩個(gè)不同的機(jī)構(gòu)中，他們的工作表現(xiàn)很可能會(huì)截然不同。這是因?yàn)闄C(jī)構(gòu)本身也有具有獨(dú)立于機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員或其他資源的能力。因此，正確的對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的核心能力進(jìn)行評(píng)估至關(guān)重要。

最近十多年里一直廣受關(guān)注的理念就是機(jī)構(gòu)也擁有自己的“核心能力”。然而，在具體實(shí)踐中，大多數(shù)管理者都發(fā)現(xiàn)這個(gè)概念非常模糊，各式各樣的創(chuàng)新提案都會(huì)引用某些假定的“能力”，對(duì)“能力”一詞的解讀較為混亂。本文嘗試為管理者建立一個(gè)框架，使其在面臨必要的變革時(shí)，能夠了解自己所領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)是否有能力應(yīng)對(duì)眼前的變局。通過(guò)這個(gè)框架，我們將為“核心能力”這一概念進(jìn)行更為準(zhǔn)確的定義。

機(jī)構(gòu)能力框架

機(jī)構(gòu)的能力往往受到三類(lèi)因素的影響：資源、流程以及價(jià)值觀。我們可以分別就以上三類(lèi)因素進(jìn)行分析，進(jìn)而充分了解機(jī)構(gòu)所具備的能力。

資源（依賴(lài)人、財(cái)、物）

資源是影響機(jī)構(gòu)能力的三類(lèi)因素中最為直觀的一個(gè)，這其中包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、現(xiàn)金以及與供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和客戶(hù)的關(guān)系等。資源通常都表現(xiàn)為事物或資產(chǎn)的形態(tài)——它們可以被使用或閑置、被購(gòu)買(mǎi)或出售、可貶值也可升值。與“流程”與“價(jià)值觀”相比，資源更易于在不同機(jī)構(gòu)間實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。毋庸置疑，大量?jī)?yōu)質(zhì)的資源，是機(jī)構(gòu)核心能力的重要基礎(chǔ)，但只有資源本身并不足以代表一個(gè)機(jī)構(gòu)的真正能力。事實(shí)上，我們可以試著為兩個(gè)不同的機(jī)構(gòu)配備相同的資源，最后這兩個(gè)機(jī)構(gòu)可能會(huì)利用這些資源創(chuàng)造出截然不同的成果，這是因?yàn)閷C(jī)構(gòu)能力轉(zhuǎn)化為增值產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程是由該機(jī)構(gòu)的流程和價(jià)值觀來(lái)決定的。

流程（依賴(lài)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程）

在員工將資源投入（人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、能源以及現(xiàn)金）轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或更大價(jià)值的服務(wù)的過(guò)程中，機(jī)構(gòu)也隨之創(chuàng)造了價(jià)值。在實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，人們所采取的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式就是流程。流程不僅包括制造過(guò)程，還包括實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、市場(chǎng)研究、預(yù)算、規(guī)劃、員工發(fā)展和補(bǔ)償，以及資源分配的過(guò)程。

有些流程是“正式”的，也就是說(shuō)有明確的定義、清晰的記錄，并能得到自覺(jué)地遵循。另外一些流程則是“非正式”的，因?yàn)檫@些是隨著時(shí)間推移逐漸形成的習(xí)慣性工作程序或方式，人們遵守這些程序只是因?yàn)椤斑@就是我們工作的方式”。還有另外一些工作方法和互動(dòng)方式長(zhǎng)久以來(lái)被證明非常有效，以至于人們會(huì)不自覺(jué)地遵守這些方式——它們也構(gòu)成了機(jī)構(gòu)文化的一部分。無(wú)論流程是正式的、非正式的，或是根植于文化，都決定著機(jī)構(gòu)如何將上述投入轉(zhuǎn)變?yōu)楦袃r(jià)值的東西。

價(jià)值觀（依賴(lài)成本結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式）

影響機(jī)構(gòu)能力的第三大因素就是企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)的價(jià)值觀就是在確定決策優(yōu)先級(jí)時(shí)所遵循的標(biāo)準(zhǔn)。有些企業(yè)的價(jià)值觀是以道德為基礎(chǔ)。例如，強(qiáng)生公司在作出決策時(shí)所遵循的價(jià)值觀是確?；颊叩慕】?，而指導(dǎo)美國(guó)鋁業(yè)公司作出決策的價(jià)值觀則是廠房的安全。但在資源-流程-價(jià)值觀（RPV，Resource-Procedure-Value)框架中，價(jià)值觀有更廣泛的意義。一個(gè)機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀指的是員工作出優(yōu)先決策時(shí)所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)一一他們以此來(lái)判斷一份訂單是否有吸引力，某個(gè)客戶(hù)是否比另外一個(gè)客戶(hù)更重要，某個(gè)新產(chǎn)品理念是否具有吸引力等。各級(jí)員工作出的決策都會(huì)體現(xiàn)一定的優(yōu)先級(jí)別。在高管層面，這些決定往往表現(xiàn)為是否投資新產(chǎn)品、服務(wù)和流程；對(duì)銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，則體現(xiàn)在每天現(xiàn)場(chǎng)決定將哪些產(chǎn)品推薦給客戶(hù)，哪些產(chǎn)品不作重點(diǎn)推介。

一家企業(yè)的價(jià)值觀勢(shì)必會(huì)反映出它的成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，因?yàn)檫@些因素決定了員工必須遵循什么樣的規(guī)則才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)贏利。例如，假如一家企業(yè)的管理成本結(jié)構(gòu)決定了這家企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)40%的毛利率，那么從中將演化出一種強(qiáng)大的價(jià)值觀，或者說(shuō)是決策規(guī)則，鼓勵(lì)中層管理人員扼殺掉那些無(wú)法實(shí)現(xiàn)40%毛利率的業(yè)務(wù)構(gòu)想。這就意味著，這樣的機(jī)構(gòu)無(wú)法成功地實(shí)施針對(duì)低毛利率的商業(yè)化項(xiàng)目。而與此同時(shí)，另一家機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀（由完全不同的成本結(jié)構(gòu)所決定）則可能推動(dòng)同一類(lèi)項(xiàng)目的成功。

機(jī)構(gòu)能力的轉(zhuǎn)移

在機(jī)構(gòu)初創(chuàng)階段，大多數(shù)工作的開(kāi)展得益于它的員工資源。幾個(gè)關(guān)鍵人員的加入或離開(kāi)都可能對(duì)其成功產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。但隨著時(shí)間的推移，機(jī)構(gòu)的能力軌跡逐漸轉(zhuǎn)向其流程和價(jià)值觀。在員工們通力合作成功解決重復(fù)出現(xiàn)的任務(wù)的過(guò)程中，流程開(kāi)始被確定下來(lái)。而隨著商業(yè)模式的形成，哪些類(lèi)型的業(yè)務(wù)將成為發(fā)展的重點(diǎn)逐漸明確，價(jià)值觀也將得以建立。事實(shí)上，很多剛成立不久的企業(yè)最開(kāi)始都能憑借熱門(mén)產(chǎn)品成功上市，股價(jià)一路飆升，但最后卻以慘敗收?qǐng)觥Ｆ渲幸粋€(gè)原因就是，它們最初的成功是建立在資源（一起創(chuàng)業(yè)的工程師們）基礎(chǔ)之上，但他們未能建立起能夠助其不斷推出熱門(mén)產(chǎn)品的流程。

在企業(yè)流程和價(jià)值觀的形成階段，創(chuàng)始人的行為和態(tài)度具有深遠(yuǎn)的影響。創(chuàng)始人往往強(qiáng)烈要求員工按照既定的方式通力合作，以制訂決策，并把事情做好。創(chuàng)始人同樣會(huì)將他們對(duì)機(jī)構(gòu)優(yōu)先發(fā)展計(jì)劃的觀點(diǎn)強(qiáng)加給員工。當(dāng)然如果創(chuàng)始人的方法有缺陷，企業(yè)可能會(huì)遭遇失敗。但如果這些方法行之有效，員工將會(huì)一起親身體驗(yàn)到創(chuàng)始人解決問(wèn)題的方法和制訂決策的標(biāo)準(zhǔn)到底有多有效。這樣隨著他們成功地運(yùn)用這些方法來(lái)共同解決常規(guī)任務(wù)，流程便被確定下來(lái)。同樣，如果該企業(yè)根據(jù)創(chuàng)始人的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定資源使用的優(yōu)先次序，并成功實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益，那么該企業(yè)的價(jià)值觀便會(huì)開(kāi)始凝聚。

隨著成功企業(yè)日趨成熟，員工逐漸認(rèn)為他們已經(jīng)接受的優(yōu)先次序，以及他們用于開(kāi)展工作的方式和制訂決策的方法，就是正確的工作方法。一旦企業(yè)成員開(kāi)始根據(jù)假設(shè)，而不是主觀判斷來(lái)選擇工作方式和決策標(biāo)準(zhǔn)，那么這些流程和價(jià)值觀就將構(gòu)成企業(yè)的文化。

因此，決定機(jī)構(gòu)能力和缺陷的最為有力的因素會(huì)隨著時(shí)間的推移而不斷發(fā)生變動(dòng)——從資源變?yōu)榭深A(yù)見(jiàn)的、有意識(shí)的流程和價(jià)值觀，然后再轉(zhuǎn)化為文化。只要機(jī)構(gòu)一直面臨同類(lèi)型的問(wèn)題，而且機(jī)構(gòu)發(fā)展這些流程和價(jià)值觀的目的就是為了解決這些問(wèn)題，那么管理這家機(jī)構(gòu)就會(huì)相對(duì)較為簡(jiǎn)單。但是，由于這些因素也決定了該機(jī)構(gòu)在哪些方面會(huì)受到限制，因此當(dāng)機(jī)構(gòu)面臨的問(wèn)題發(fā)生變化時(shí)，這些流程和價(jià)值觀就會(huì)成為機(jī)構(gòu)成功應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題的阻力。當(dāng)機(jī)構(gòu)的能力主要體現(xiàn)在人員身上時(shí)，通過(guò)改革來(lái)解決新問(wèn)題會(huì)相對(duì)簡(jiǎn)單，但當(dāng)能力開(kāi)始根植于流程和價(jià)值觀，尤其是當(dāng)能力巳成為機(jī)構(gòu)文化的一部分時(shí)，全新的、革命性的改革可能會(huì)變得異常困難。

企業(yè)收購(gòu)的到底是什么

對(duì)于整合已收購(gòu)公司的問(wèn)題，資源-流程-價(jià)值觀框架可以是應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的有效方式。收購(gòu)方的管理者首先應(yīng)該自問(wèn)：“是什么真正創(chuàng)造了這種讓我急于購(gòu)買(mǎi)的價(jià)值觀？我是因?yàn)樗馁Y源（人員、產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)定位等）才覺(jué)得這個(gè)價(jià)格合理嗎？或者其價(jià)值很大一部分在于其流程和價(jià)值觀？是否正是這獨(dú)特的工作和決策方式使該公司能夠理解和滿(mǎn)足客戶(hù)，并能及時(shí)開(kāi)發(fā)、制造并推出新產(chǎn)品和服務(wù)?”

如果被收購(gòu)公司的流程和價(jià)值觀是其獲得成功的真正驅(qū)動(dòng)力，那么收購(gòu)方的管理者千萬(wàn)不能試圖將其合并到新的母公司中。合并會(huì)使被許多被收購(gòu)公司的流程和價(jià)值觀化為烏有，因?yàn)樗墓芾砣藛T必須采用收購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)方式，他們的創(chuàng)新建議也要按照收購(gòu)公司的決策標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)估。如果它的流程和價(jià)值觀正是過(guò)去取得成功的原因，那么保持被收購(gòu)公司的獨(dú)立性，由母公司向它的流程和價(jià)值觀提供資源，則是更好的策略。這一策略實(shí)質(zhì)上真正構(gòu)成了對(duì)新能力的收購(gòu)。

另一方面，如果公司的資源是收購(gòu)的主要目的，那么將其并入母公司自然無(wú)可厚非——將被收購(gòu)公司的人員、產(chǎn)品、技術(shù)和客戶(hù)群完全并人母公司的流程中，并以此來(lái)補(bǔ)充母公司的現(xiàn)有能力。

在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)投圈里，騰訊的投資，大多選擇“入股”，被投企業(yè)基本仍然保持獨(dú)立，有點(diǎn)類(lèi)似對(duì)“流程和價(jià)值觀”的收購(gòu)。阿里的投資，大多選擇“收購(gòu)”，被投企業(yè)一般都會(huì)融入阿里大生態(tài)里面，有點(diǎn)類(lèi)似對(duì)“資源”的收購(gòu)。網(wǎng)上流傳的任總語(yǔ)錄說(shuō)：人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力，才是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這也是有點(diǎn)將機(jī)構(gòu)的能力，從資源層面，升級(jí)到流程和價(jià)值觀的考慮。

最后，可以評(píng)估一下你的團(tuán)隊(duì)核心能力，是主要在資源層面，還是在流程或價(jià)值觀層面？只依賴(lài)資源的團(tuán)隊(duì)，是管理比較初級(jí)的團(tuán)隊(duì)，很容易其興也勃、其亡也忽。進(jìn)化到流程層面的團(tuán)隊(duì)，管理相對(duì)成熟，表現(xiàn)比較穩(wěn)定，進(jìn)而可能形成了特定的企業(yè)文化、價(jià)值觀。這在面對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)時(shí)，是容易讓企業(yè)獲得穩(wěn)定發(fā)展。但唯一的隱患在于，在行業(yè)發(fā)生顛覆式創(chuàng)新時(shí)，這些過(guò)去非常有用的流程和價(jià)值觀，可能阻礙了企業(yè)向新興革命再次前進(jìn)的能力，正所謂成也蕭何、敗也蕭何。