If you don’t know where you are ,a map won’t help.

每個業(yè)務(wù)都不是孤立的，都是處于一個更宏大的外部環(huán)境中，這個環(huán)境既有市場的空間環(huán)境，也有業(yè)務(wù)本身的生命周期環(huán)境。很多產(chǎn)品定位、公司定位、銷售目標、市場策略等，如果忽略這些外部環(huán)境，就會成為無本之木、無源之水。所以我們必須對一些重要的環(huán)境變量有清醒的認識和判斷，很多決策才有依據(jù)和可行性。我們主要從空間和時間兩個維度，選擇兩個環(huán)境變量，來對一個業(yè)務(wù)的外部環(huán)境建立認識。上一篇文章介紹了市場類型這個變量，本文介紹第二個變量——所處發(fā)展階段。

一個例子：招聘銷售，解決銷售問題

大多數(shù)陷入危機的公司，最后表現(xiàn)出的，一般都是銷售問題。對此，對于很多技術(shù)人員出身的創(chuàng)始人而言，很多下意識的反應，就是招聘銷售牛人，或者招聘更多的銷售人員。但結(jié)果往往卻不能如意，反而帶來了公司更大的資金失血和時間浪費。

為何銷售問題不能通過招聘銷售人員來解決？

其實這是一個和公司所處發(fā)展解決密切相關(guān)的問題。如果不考慮公司所處階段，是無法確定這個措施是否合適。比如，你無法判斷此時的問題，是由于銷售本身的問題，還是由于產(chǎn)品的問題。雖然我們經(jīng)常相信：產(chǎn)品總是有價值的。但是這個價值是否對很多人有意義呢？或者這個價值值得客戶付費嗎？我們的所有判斷，只是一個假設(shè)，還是經(jīng)過驗證的事實？所有一系列原因，都可能導致最終的銷售問題。銷售問題是所有前期因素的滯后表現(xiàn)，忽略前面所有因素，單純指望靠銷售解決銷售問題，無異于指望“只吃第五個包子，讓自己吃飽”。

還有很多和公司所處發(fā)展解決密切相關(guān)的措施，在不同階段，相同的措施可能產(chǎn)生完全相反的效果。比如：

• 節(jié)約資金，不擴大公司規(guī)模 vs 大幅燒錢，擴大公司規(guī)模
• 招聘很多銷售人員 vs 招聘很少銷售人員
• 為一筆小合同，過度投入資源 vs 為一筆小合同，量入為出投入資源
• 創(chuàng)始人事必躬親，沖在銷售第一線 vs 委任銷售負責人，創(chuàng)始人不做日常銷售
• 細分各個崗位職責，提升專業(yè)化水平vs 一崗多責，專業(yè)化水平不高
• 入站營銷為主 vs 出站營銷為主

上面的每個措施，在某個階段可能是對的，而在另一個階段則可能是錯的。所以我們必須對公司所處發(fā)展階段有明確的認識，才能確保這些措施，應用到它們適合的階段。

公司發(fā)展的三個階段

一個創(chuàng)業(yè)公司，可以劃分為三個發(fā)展階段：

探索產(chǎn)品/市場契合度

馬克·安德森是一位傳奇的創(chuàng)業(yè)家和投資人，也是萬維網(wǎng)的開發(fā)者之一，他創(chuàng)造了一個新詞：產(chǎn)品/市場契合度（product/ market fit，P-M-F），用來形容新創(chuàng)企業(yè)在某個時刻，終于發(fā)現(xiàn)了對產(chǎn)品產(chǎn)生共鳴的一大群顧客。在尋找P-M-F的過程中，盡量堅持一個原則：“你需要成為止痛藥，而不是維生素——維生素當然是值得擁有的，但沒有止痛藥，人就活不下去”。在這個階段，主要解決三個問題：

• 我們在解決什么問題，如何解決？（客戶開發(fā)）
• 它真的對客戶有用嗎？（價值創(chuàng)造的證據(jù)）
• 有人愿意付錢嗎？（價值交換的證據(jù)）

只有實現(xiàn)了P-M-F，公司發(fā)展才能進入下一下階段，并且由于存在各種不確定性，這個階段持續(xù)多長時間，是無法預計的，所以公司在這個階段要節(jié)約資金消耗，而不是草率的擴大規(guī)模。創(chuàng)始人要深入一線，參與銷售，而不是置身事外，只專注管理。為了驗證P-M-F，為一小筆合同，過度投入資源也是允許的。

那么如何判斷你達到P-M-F呢？存在各種方法。一種方式就是通過“增長引擎”來度量，一家新創(chuàng)企業(yè)在調(diào)整引擎的過程中，使用創(chuàng)新核算評估每次開發(fā)—測量—認知的反饋循環(huán)，可以衡量自己是否向著產(chǎn)品/市場契合靠攏。另一種方式，尤其對于To B SaaS場景來說，售前和售后都至關(guān)重要，如果忽視其中之一，就會冒很大的風險，此時可以參考下面的計算器進行計算。

選擇對你至關(guān)重要的的變量（比如避免客戶流失），為每個變量設(shè)置一定的權(quán)重系數(shù)和變化范圍，然后根據(jù)實際的變量情況進行填寫。上圖計算器指標的核心意圖是，如果處于對的市場中，正在解決對的痛點，那么就會有一個好的成交率、一個好的銷售周期、以及具備黏性的用戶使用。權(quán)重系數(shù)乘以各個變量的值，就得到各部分總和。如果得分超過50分，說明我們處于正確的市場中，但需要掃清前進道路上的阻礙。如果低于50分，可能是我們進入了完全錯誤的市場，也可能是提示我們要解決存在問題的指標。

無論如何，產(chǎn)品與市場的契合探索，是一個永不停息的過程，它會隨著時間的推移而演變，需要我們持續(xù)的關(guān)注和努力。

探索可重復、可擴展、可盈利的增長模型

如果經(jīng)過艱苦的努力，我們達到了產(chǎn)品與市場的契合，此時如果立刻進入業(yè)務(wù)擴展階段，卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)加大銷售和營銷投入，卻沒有持續(xù)的效果，并且燒了很多錢。這是因為To B業(yè)務(wù)與To C業(yè)務(wù)是有區(qū)別的，To B業(yè)務(wù)還需要找到一個可重復、可擴展、可盈利的增長模型（R-S-P）。

在R-S-P階段，也是主要解決三個問題：

• 有很多人愿意付錢嗎？（可重復）
• 非創(chuàng)始人能賣出去嗎？客戶可以成功嗎？（可擴展）
• 能掙錢嗎？（可盈利）

“可重復”就是要找到很多愿意付費的客戶，此時需要識別聯(lián)系潛在客戶，對他們進行展示講解，實現(xiàn)成交，并進行上線培訓。要將銷售行為打包，這樣其他人也可以照著做。此時的銷售人員，要么是創(chuàng)始人，要么是開創(chuàng)性銷售人員，他們必須創(chuàng)造并改進銷售戰(zhàn)術(shù)手冊，而不是遵循現(xiàn)成的手冊簡單執(zhí)行。他們需要自己制定銷售路線圖。

找到“可重復”銷售動作的達標標準為：可以銷售給多個客戶，對于理想客戶（Ideal Customer Profile）非常清晰，客戶滿意產(chǎn)品的商業(yè)價值，同時我們形成了一系列的可重復銷售動作，可以培訓其他銷售代表。

“可擴展”則是證明之前優(yōu)化鞏固的銷售動作，可以被創(chuàng)始人以外的其他人理解和執(zhí)行。此時創(chuàng)始人必須退后一步，扮演不同的角色，包括銷售招聘、入職培訓、管理、教練、建立銷售工具等，這是一個教練角色的銷售管理者。招聘一到兩個客戶經(jīng)理，給他們?nèi)肼毰嘤?、管理他們，讓他們像以前最靠近銷售的人一樣工作。

當針對符合理想客戶要求的實際客戶，一個或多個銷售人員可以聯(lián)系、講解、并達成了交易，并且客戶正在走向成功。這些銷售人員至少與以前的創(chuàng)始人銷售一樣高效，比如其生產(chǎn)率達到其預期收益（OTE）的4倍，這就說明可以由非創(chuàng)始人銷售了。

確保客戶成功，是在所有階段都必須關(guān)注和完成的，但隨著銷售規(guī)模擴大，客戶流失率增加是很常見的。一定要避免在客戶流失率很高時，貿(mào)然擴大規(guī)模，相反應該在這個階段采取措施，將客戶流失控制在盡量低的水平，理想情況是能夠?qū)崿F(xiàn)負流失。

“可盈利”則是指要確保業(yè)務(wù)在經(jīng)濟上是可以盈利的，不盈利的業(yè)務(wù)是無法持續(xù)的?？捎呐袛嘀笜送ǔＳ腥齻€，即客戶終身價值LTV與獲客成本CAC之比大于3，收回CAC的周期小于12個月（或18個月），毛利率大于70%。可參見《運營SaaS業(yè)務(wù)的三個核心指標》。

對于SaaS業(yè)務(wù)來說，如何判斷是否達到了R-S-P？我們可以通過凈新增收入(Net New MRR/ARR)來判斷。凈新增收入主要由以下幾部分組成。

如果能夠得到一個持續(xù)增長的凈增收入時，就說明我們已經(jīng)到達了那里。

擴展業(yè)務(wù)

終于到達擴展業(yè)務(wù)階段，此時才迎來了加大油門、快速擴張的時機。同樣，在個階段仍然不加大投入，坐等時機喪失，也是錯誤的。這個階段需要從學習、探索型的組織向編制完整、反應快速的企業(yè)的過渡，關(guān)注問題包括：

• 崗位專業(yè)化分工
• 銷售招聘與團隊管理
• 擴展組織與流程
• 提高職能部門的反應速度

專業(yè)化不僅會讓人們的工作，因為做得更多而做的更好（例如，客戶經(jīng)理一直做演示和成交電話，客戶經(jīng)理一直做季度業(yè)務(wù)回顧，銷售發(fā)展代表一直做陌生電話拜訪和發(fā)送郵件）。而且，你還消除了在不同“崗位角色”之間切換的上下文成本。但是并不建議在剛開始擴大規(guī)模時，就直接跳到一個完全專業(yè)化分工銷售組織的最終狀態(tài)。相反，建議用類似“驗證假設(shè)”的方式，來達到銷售規(guī)模的擴大和企業(yè)成功——一步一步地增加復雜度，找出過程中出現(xiàn)的問題，并在下一步驟之前修復它。

在已經(jīng)達到擴大規(guī)模時間點的銷售組織中，高質(zhì)量招聘的重要性，怎么強調(diào)都不為過。當一個新的解決方案推向市場時，最大的成本就是機會成本。在未開發(fā)市場，這通常就是搶地盤。如果我們沒有給合格客戶打電話，那么競爭對手就占據(jù)了優(yōu)勢。

同時，面向客戶活動的質(zhì)量也很重要——客戶發(fā)現(xiàn)、展示、推銷、演示和交易進行。這可以通過更好的培訓和信息傳遞來提升——確保銷售代表理解產(chǎn)品解決的痛點、潛在客戶業(yè)務(wù)中存在痛點的條件、并能夠有效地討論這些痛點。面向客戶活動的質(zhì)量，可以通過更好的流程得到提高。我們可以將此視為確保增長引擎中的這些“氣缸”清潔燃燒而不泄漏，這也是銷售管理的目標。

檢驗你所處的階段

現(xiàn)在，你可以檢驗當前業(yè)務(wù)所處的發(fā)展階段，從而確定應該采取的措施，以及判斷某些措施在當前階段是否合適。

客套，專注做SaaS企業(yè)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，內(nèi)置上億條企業(yè)信息客戶庫，輕松開拓企業(yè)客戶。監(jiān)測客戶使用狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)威脅，預警流失客戶。