不管銷售隊(duì)伍是專業(yè)化的還是綜合型的，銷售領(lǐng)域如今發(fā)生的一個(gè)重大變化就是很多公司認(rèn)為有必要在管理常規(guī)的客戶的同時(shí)，制定一套戰(zhàn)略性客戶管理計(jì)劃。最近的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過3/4的北美消費(fèi)品生產(chǎn)商自2002年起均開始調(diào)整銷售隊(duì)伍，這其中的主要目的是為了將更多的資源投入到關(guān)鍵客戶上。這類計(jì)劃也稱作核心的、全國性的或者全球性的戰(zhàn)略性客戶管理計(jì)劃，它不僅是一種銷售戰(zhàn)略，更是一種營銷理念，其服務(wù)對(duì)象是那些占公司總收入較大比例的大客戶。

目前越來越多的公司發(fā)現(xiàn)，建立一套客戶管理計(jì)劃是很有必要的，因?yàn)楣倦m然與大多數(shù)客戶保持咨詢型或者交易型的關(guān)系 ，但是需要與某些客戶建立一種企業(yè)型的關(guān)系。美國消費(fèi)品生產(chǎn)商向戰(zhàn)略性客戶關(guān)系轉(zhuǎn)向得益于美國食品雜貨零售商的合并浪潮。1995年，美國前十大零售商占據(jù)全國食品雜貨市場29%的份額，到了2003年，這一數(shù)字猛增至55%。

這種關(guān)系與傳統(tǒng)的客戶關(guān)系有什么區(qū)別呢？Diageo公司是一家總部位于倫敦、市值190億美元的公司，其經(jīng)驗(yàn)堪稱很多公司的典范。該公司在酒精飲品領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，擁有皇冠、利口甜酒、龍舌蘭洋酒、健力士黑啤等著名品牌。該公司發(fā)現(xiàn)，以原有的銷售模式服務(wù)于跨越多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的分銷商和零售商，既困難又低效。于是，該公司設(shè)立了一個(gè)新的崗位，叫做戰(zhàn)略性客戶副總裁，其職責(zé)是在公司的五個(gè)業(yè)務(wù)單元之間發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，為整個(gè)集團(tuán)制定愿景規(guī)劃，并確保集團(tuán)各單元執(zhí)行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)操作程序。各個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略性客戶負(fù)責(zé)人要對(duì)副總裁匯報(bào)其所在部門的情況。Diageo公司的關(guān)鍵客戶關(guān)系和傳統(tǒng)的客戶關(guān)系在很多方面存在不同，如表所示，種種變化已經(jīng)在客戶關(guān)系的計(jì)劃方面悄然發(fā)生了。

盡管這種戰(zhàn)略性客戶計(jì)劃具有如此巨大的盈利潛力，但公司在制定這種計(jì)劃時(shí)往往會(huì)遇到問題。最近一項(xiàng)針對(duì)221家公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有21%的公司認(rèn)為其戰(zhàn)略性客戶管理計(jì)劃完全投入運(yùn)營并產(chǎn)生了實(shí)際效果。有鑒于此，研究人員開動(dòng)腦筋，著手探究有哪些因素在影響戰(zhàn)略性客戶計(jì)劃的運(yùn)營。影響新型戰(zhàn)略性客戶計(jì)劃的兩個(gè)突出問題是：客戶的選擇和組織結(jié)構(gòu)。

戰(zhàn)略性客戶的選擇

哪些客戶應(yīng)該被看作公司的戰(zhàn)略性客戶？許多公司一開始將戰(zhàn)略性客戶的范圍設(shè)得過于寬泛，由于有太多的客戶入圍，銷售隊(duì)伍不堪重負(fù)，為客戶提供的服務(wù)也不到位。很多公司傾向于以客戶的規(guī)模為尺度，這種方法是很好理解的，因?yàn)橥ǔ閿?shù)不多的幾家大客戶占了整個(gè)公司大部分的銷售份額，丟失一家重量級(jí)的客戶甚至意味著戰(zhàn)略性的災(zāi)難。一個(gè)典型的案例是當(dāng)英國羅孚集團(tuán)在2005年停止生產(chǎn)后，固特異-鄧祿普（Goodyear-Dunlop）所面臨的危機(jī)。當(dāng)時(shí)，對(duì)羅孚集團(tuán)的銷售占固特異-鄧祿普收入的20%，失去這個(gè)重要的客戶對(duì)其影響深遠(yuǎn)。

其實(shí)規(guī)模并不是選擇戰(zhàn)略性客戶的最佳指標(biāo)。一種新觀點(diǎn)認(rèn)為，最有資格列入戰(zhàn)略性客戶管理計(jì)劃的是那些購買大批量產(chǎn)品或者至少具備以下特點(diǎn)之一的客戶：

• 采購過程會(huì)涉及很多人。
• 集中采購。
• 希望建立長期合作關(guān)系。
• 期望獲得專業(yè)化的關(guān)注和服務(wù)。
• 與公司的戰(zhàn)略意圖相吻合。

與許多營銷決策一樣，在決定哪個(gè)公司應(yīng)該列入戰(zhàn)略性客戶管理計(jì)劃之前，首先要了解客戶的需求。

關(guān)于如何鑒別戰(zhàn)略性的客戶，總部位于加利福尼亞的金考公司是一個(gè)典型的例子。該公司是一家提供打印和計(jì)算機(jī)服務(wù)的連鎖商，當(dāng)該公司在1992年推行戰(zhàn)略性客戶管理計(jì)劃時(shí)，它首先想到的是客戶中的全球《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)，接著又把目光投向了那些在全美50個(gè)州都設(shè)有分部或開展商業(yè)活動(dòng)并擁有龐大的銷售隊(duì)伍的企業(yè)，因?yàn)檫@類企業(yè)有利于金考公司的多個(gè)分部開展全面的服務(wù)項(xiàng)目，最重要的是，這些客戶與公司有類似的特點(diǎn)：推崇相似的企業(yè)精神，業(yè)務(wù)增長迅速。

特靈是美國一家領(lǐng)先的供暖和冷氣設(shè)備制造商，該公司設(shè)計(jì)了一套篩選戰(zhàn)略性客戶的程序，意在確保公司明確戰(zhàn)略性客戶當(dāng)前和希望達(dá)到的業(yè)務(wù)狀態(tài)。其最大特色是，在整個(gè)程序中，雙方要簽署書面協(xié)議，詳細(xì)列明滿足客戶目標(biāo)的承諾。特靈公司發(fā)現(xiàn)，這個(gè)程序還有助于公司理順戰(zhàn)略思路和規(guī)劃。

怎樣組織

各家公司組織戰(zhàn)略性客戶管理計(jì)劃的方法千差萬別，適用于某家公司的方法不一定適合其他公司，對(duì)于一個(gè)公司來說，這些方法有可能在一種情況下可行，其他情況下又行不通了。以下介紹一些主要的組織方式。

現(xiàn)有的銷售隊(duì)伍

在起步階段，公司主要依靠現(xiàn)有的銷售隊(duì)伍來服務(wù)于全國的戰(zhàn)略性客戶，這種做法比另行組建一支銷售隊(duì)伍風(fēng)險(xiǎn)低、費(fèi)用少，但是同時(shí)，公司在對(duì)待這些戰(zhàn)略性客戶上顯得與對(duì)待其他普通客戶沒有什么區(qū)別。這就提出了一個(gè)問題：到底公司需不需要建立或推行一套戰(zhàn)略性客戶計(jì)劃呢？面向普通客戶的銷售隊(duì)伍有一種強(qiáng)烈的傾向，他們往往專注于獲取訂單和提高營業(yè)收入，而不愿意花時(shí)間與客戶建立關(guān)系。特別是在銷售隊(duì)伍面對(duì)銷售定額的壓力，例如月度銷售定額目標(biāo)的情況下，這種急功近利的傾向會(huì)愈加明顯。

管理層牽頭

在高級(jí)管理層實(shí)行戰(zhàn)略性客戶責(zé)任制，是此類管理計(jì)劃得以落實(shí)的一項(xiàng)重要保障。例如，計(jì)算機(jī)任務(wù)集團(tuán)（Computer Task Group）是一家總部設(shè)在亞特蘭大的軟件服務(wù)公司，共有25名高層主管，該集團(tuán)將每一個(gè)戰(zhàn)略性客戶逐一分派到每一位高層主管的頭上，這樣不僅有利于節(jié)約開支，而且賦予了各位主管明確的權(quán)力來滿足特殊客戶的需求。

其他一些公司的方法略有不同。例如，有些公司委派中層經(jīng)理分管重點(diǎn)客戶。在這種情況下，中層經(jīng)理的大部分時(shí)間都用于管理和服務(wù)戰(zhàn)略性客戶，他們一般會(huì)深入到基層，將辦公地點(diǎn)設(shè)在靠近客戶總部的地方。比如，之前提及的Diageo公司的戰(zhàn)略性客戶管理計(jì)劃就采用了這種方法。

獨(dú)立的銷售隊(duì)伍

當(dāng)公司把開展戰(zhàn)略性客戶管理計(jì)劃當(dāng)作頭等大事時(shí)，另行設(shè)立銷售隊(duì)伍專門從事戰(zhàn)略性客戶的管理工作，這種組織模式最為適用。比如，國民石膏公司（National Gypsum）的建筑產(chǎn)品分部就采用了這種組織模式，他們從一線的銷售人員中選拔出優(yōu)秀者，組建戰(zhàn)略性客戶的銷售隊(duì)伍。這些人員通常在離客戶較近的地方辦公，由一名戰(zhàn)略性客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，各地方的戰(zhàn)略性客戶經(jīng)理接受全國銷售總經(jīng)理的統(tǒng)一指揮?；萜铡⑹?、MCI等公司均采用了類似的管理方式。

多功能的銷售隊(duì)伍

在銷售過程十分復(fù)雜的情況下，有必要設(shè)立專門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性客戶的銷售隊(duì)伍。美國電報(bào)電話公司（AT&T）擁有370多個(gè)專門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性客戶的銷售隊(duì)伍，每個(gè)銷售隊(duì)伍都由一名具有豐富的產(chǎn)品和客戶知識(shí)的人負(fù)責(zé)，同時(shí)還會(huì)有2~3名產(chǎn)品專員和技術(shù)專員。IBM、必能寶（Pitney Bowes）等許多企業(yè)會(huì)雇用全國性的客戶管理隊(duì)伍。最近的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然要建立和維持這種戰(zhàn)略性客戶服務(wù)模式的費(fèi)用較大，但是就銷售額和利潤方面的表現(xiàn)而言，它比其他模式更勝一籌。這說明公司的組織結(jié)構(gòu)必須和相應(yīng)的機(jī)會(huì)相匹配。

戰(zhàn)略性客戶管理計(jì)劃對(duì)很多公司來說意味著一個(gè)依靠滿足客戶需求而獲得增長的機(jī)會(huì)。上文中已經(jīng)指出設(shè)立這類計(jì)劃的企業(yè)要面對(duì)的兩個(gè)重要問題，在很多行業(yè)里，企業(yè)若想增強(qiáng)實(shí)力，除了以這種方法提高客戶管理水平，往往別無選擇。近期一項(xiàng)針對(duì)戰(zhàn)略性客戶管理計(jì)劃的調(diào)查表明，管理層需要考慮和討論如下問題：

• 從這種計(jì)劃中，企業(yè)能在多大程度上提高客戶的采購金額，做到彼此共享信息并增進(jìn)信任？
• 企業(yè)能否主動(dòng)地應(yīng)對(duì)客戶需求的轉(zhuǎn)變？高層管理者是否深入地參與了戰(zhàn)略性客戶管理計(jì)劃？
• 在計(jì)劃中是否具有高度的團(tuán)隊(duì)精神？
• 是否為此計(jì)劃賦予了足夠的營銷和銷售資源？

公司只有在正面回答了上述問題后，才能使戰(zhàn)略性客戶管理計(jì)劃發(fā)揮強(qiáng)有力的作用。

正當(dāng)蘋果電腦、IBM、默克（Merck）和寶潔等大公司紛紛削減銷售隊(duì)伍之時(shí)，客戶卻在不斷地要求獲得更多的關(guān)注。對(duì)于大客戶，推行戰(zhàn)略性客戶計(jì)劃是能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的，但是要服務(wù)于這些大客戶所需要的資金和時(shí)間畢竟不是所有公司都能保證的，因此，諸多中小型公司紛紛采取另外一種日漸受歡迎且有效的方法，即電話營銷。