之前在文章中提到一句：通用型管理軟件的成功40%老板決定，40%產(chǎn)品決定，20%員工決定。

這跟我一直強(qiáng)調(diào)解決方案必須得包含“認(rèn)知”“策略方法”“工具”“人”的觀點(diǎn)基本一致，無(wú)論是老板還是員工，認(rèn)知是一件事能不能成的關(guān)鍵。

最近跟人聊天，我總是義憤填膺地抱怨中國(guó)企業(yè)能躺著掙錢(qián)一定不站著。為什么ERP和信息化在中國(guó)推行這么多年，最后靠電商推動(dòng)才有點(diǎn)起色？為什么那么多協(xié)作軟件，但真正把協(xié)作開(kāi)展起來(lái)的企業(yè)有多少，試用推行過(guò)無(wú)數(shù)種產(chǎn)品，幾乎都不了了之？

我認(rèn)為，其中最重要的一個(gè)原因是，從內(nèi)部自我驅(qū)動(dòng)變革本身就是件不太可能的事。除非自上而下強(qiáng)權(quán)推進(jìn)，否則就跟歷代王朝興衰一樣，強(qiáng)集權(quán)的統(tǒng)治才更加穩(wěn)定長(zhǎng)久，試圖平衡各方勢(shì)力的權(quán)宜之計(jì)，似乎都沒(méi)好下場(chǎng)。這也是為什么內(nèi)部創(chuàng)新是件可遇不可求的事。

如果老板能高屋建瓴，考慮清楚是非利弊，自然最好。按照開(kāi)頭寫(xiě)的，搞定老板，這件事成了40%。再找個(gè)好點(diǎn)的供應(yīng)商，概率達(dá)80%。

可惜，在客戶(hù)成功領(lǐng)域，從事這塊工作的朋友都沒(méi)那么幸運(yùn)，大多數(shù)老板對(duì)這件事可能都沒(méi)聽(tīng)過(guò)。即便是很多已開(kāi)展多年客戶(hù)成功的SaaS企業(yè)，聊下來(lái)也都是各種抱怨。

所以今天我參考一篇外文，試圖從CEO的視角講講客戶(hù)成功這個(gè)鍋為什么必須得CEO親自來(lái)背。

一 、老思路必定導(dǎo)致老結(jié)果

對(duì)于客戶(hù)成功，CEO慣用的行為邏輯是：

• 招聘客戶(hù)成功leader
• 給他委派核心職能部門(mén)，例如活躍度提升
• 甚至給這人在管理組安排一個(gè)席位，例如首席客戶(hù)官(CCO)

這種做法大多失敗，不會(huì)產(chǎn)生太好的效果。因?yàn)椋蛻?hù)成功大多從一個(gè)部門(mén)興起，卻需要全公司的統(tǒng)籌變革才會(huì)真正效果卓著。我跟各種SaaS企業(yè)朋友聊，幾乎每家公司都不認(rèn)為客戶(hù)成功是業(yè)務(wù)部門(mén)，只有配合其他業(yè)務(wù)部門(mén)的份。

這是我和國(guó)內(nèi)幾家客戶(hù)成功比較成熟的企業(yè)聊完之后特別有感觸的一點(diǎn)，我把客戶(hù)成功成熟度分成5個(gè)層次：

• 完全被動(dòng)
• 部分主動(dòng)
• 全部主動(dòng)
• 科學(xué)管理
• 精細(xì)化提升

這些先行一步的企業(yè)幾乎都沒(méi)有完成全部主動(dòng)到科學(xué)管理的跨越，結(jié)果處于長(zhǎng)期緩慢的優(yōu)化過(guò)程中，客戶(hù)成功落入食之無(wú)味棄之可惜尷尬境地。

我覺(jué)得核心還是因?yàn)闆](méi)有完成整個(gè)組織的協(xié)作統(tǒng)一，讓大家利益綁定的原因，導(dǎo)致客戶(hù)成功需要花費(fèi)大量時(shí)間填坑，本末倒置。

二 、客戶(hù)成功是企業(yè)新的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

講到企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)，常見(jiàn)從兩點(diǎn)出發(fā)：

• 產(chǎn)品：更高效和低成本的生產(chǎn)制造產(chǎn)品
• 銷(xiāo)售：更低成本更大規(guī)模的獲取新客戶(hù)

如今，時(shí)過(guò)境遷：

• 產(chǎn)品：產(chǎn)品差異化壁壘快速減弱，尤其在國(guó)內(nèi)你動(dòng)作越快越容易成了別人家的產(chǎn)品經(jīng)理
• 銷(xiāo)售：互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)等，帶來(lái)信息高度透明和客戶(hù)更大主動(dòng)權(quán)，商業(yè)模式悄然從賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為訂閱模式、結(jié)果付費(fèi)、用完付費(fèi)等這樣的買(mǎi)方市場(chǎng)

客戶(hù)并不關(guān)心你的產(chǎn)品，甚至討厭你無(wú)休止的銷(xiāo)售電話(huà)，只關(guān)注你的產(chǎn)品和服務(wù)能不能解決他們的業(yè)務(wù)問(wèn)題，你敢不敢給這個(gè)承諾。

有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)都在快速布局客戶(hù)成功，以客戶(hù)需求為核心，形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，甚至完成對(duì)領(lǐng)先企業(yè)的逆襲好戲。

周二有個(gè)客戶(hù)找我，說(shuō)自己是SaaS企業(yè)，但只收一次性費(fèi)用，收入完全依靠新客戶(hù)，我問(wèn)為什么？他說(shuō)，一方面怕影響客單價(jià)，另一方面根本收不上來(lái)續(xù)簽的錢(qián)，即便是很低的價(jià)格客戶(hù)也不愿意付。我說(shuō)，這根本就不是續(xù)簽價(jià)格的問(wèn)題。再問(wèn)，才知道根本沒(méi)人負(fù)責(zé)活躍，事實(shí)上大多數(shù)客戶(hù)也根本不活躍。這明顯就是自欺欺人的商業(yè)模式啊，沒(méi)有老客戶(hù)的模式，如何持久。

另外，美國(guó)頂尖的權(quán)威機(jī)構(gòu)也紛紛強(qiáng)調(diào)客戶(hù)成功的價(jià)值：

三 、投資人也早早在關(guān)注

我印象最深刻的大概是CAC和LTV這兩個(gè)在國(guó)外創(chuàng)業(yè)中必定會(huì)考慮的關(guān)鍵指標(biāo)，特別SaaS企業(yè)，因回收周期較長(zhǎng)，更應(yīng)關(guān)注。在國(guó)內(nèi)卻很少被提及，只有“42章經(jīng)”寫(xiě)過(guò)一篇科普的文章，具體怎么算，無(wú)人問(wèn)津(表慌，我會(huì)在后續(xù)的文章中把這些概念做透徹分析，讓大家知其然也知其所以然)。

其實(shí)任何事物在早期的蠻荒時(shí)代，顧不上這些精細(xì)化思考，也能理解。好歹，SaaS在中國(guó)也發(fā)展十幾年了，東方技藝文化不求甚解之精神，有時(shí)候真匪夷所思。

投資人作為“學(xué)院派”的代表，比企業(yè)家更早關(guān)注這個(gè)重要課題。甚至，總結(jié)出了很多用數(shù)字關(guān)系表達(dá)的本質(zhì)思考。

例如，SaaS Capital做的凈收入留存（留存+擴(kuò)展）和增長(zhǎng)的關(guān)系：

投資人對(duì)這件的一些看法：

• 不僅僅看凈收入，還得拆開(kāi)看留存和擴(kuò)展，以免流失問(wèn)題被掩蓋
• 不僅僅看總體數(shù)據(jù)，還要看分群和特定分組的指標(biāo)，精細(xì)化分析問(wèn)題和機(jī)會(huì)
• 客戶(hù)成功相對(duì)于新客戶(hù)獲取有毋庸置疑的毛利優(yōu)勢(shì)

投資界也對(duì)SaaS的估值有了更理性的看法，追逐高客單價(jià)的中大型客戶(hù)、實(shí)際付費(fèi)的客戶(hù)數(shù)量(而不是盲目的看注冊(cè)客戶(hù)數(shù))、客戶(hù)獲取成本、客戶(hù)生命周期價(jià)值、客戶(hù)獲取成本的回收周期等指標(biāo)。而這些指標(biāo)都和客戶(hù)成功息息相關(guān)，甚至客戶(hù)成功起到了決定性的作用。

四、 客戶(hù)成功天然需要跨部門(mén)協(xié)作

客戶(hù)成功一般是從一個(gè)小組或者部門(mén)開(kāi)始。CEO最常問(wèn)的是客戶(hù)成功leader應(yīng)該要負(fù)責(zé)哪些業(yè)務(wù)模塊。要不要管續(xù)簽？擴(kuò)展呢？

當(dāng)企業(yè)持續(xù)深耕下去，不管客戶(hù)成功部門(mén)負(fù)責(zé)哪些，一個(gè)部門(mén)單打獨(dú)斗都很難能完全挖掘出客戶(hù)的所有潛在價(jià)值。

優(yōu)秀的企業(yè)能把所有相關(guān)者的業(yè)務(wù)合理梳理整合，共同為客戶(hù)成功輸血，不僅僅是客戶(hù)成功部門(mén)苦苦折騰，孤立無(wú)援。

例如，每個(gè)部門(mén)如何配合：

產(chǎn)品：產(chǎn)品設(shè)計(jì)如何更好的采集數(shù)據(jù)來(lái)洞察客戶(hù)是否成功？客戶(hù)成功的主動(dòng)管理能否融入到產(chǎn)品中，減少人工服務(wù)成本？

市場(chǎng)：如何從客戶(hù)成功部門(mén)了解理想客戶(hù)是什么樣，潛在市場(chǎng)在哪里？如何利用生命周期營(yíng)銷(xiāo)做客戶(hù)活躍、拓展和續(xù)約？如何和客戶(hù)成功配合發(fā)現(xiàn)擁護(hù)者進(jìn)而帶來(lái)新客戶(hù)？

銷(xiāo)售：客戶(hù)成功如何像銷(xiāo)售取經(jīng)更好的轉(zhuǎn)化擴(kuò)展和橫向銷(xiāo)售機(jī)會(huì)？客戶(hù)成功的客戶(hù)洞察力如何武裝和賦能銷(xiāo)售代表提供更加針對(duì)性的銷(xiāo)售？

渠道：渠道在客戶(hù)成功中扮演什么角色？如何激勵(lì)和賦能合作伙伴在客戶(hù)成功中投入資源？要向合作伙伴開(kāi)放那些數(shù)據(jù)？又希望獲得什么結(jié)果？

服務(wù)：支持團(tuán)隊(duì)如何幫助規(guī)?；蛻?hù)成功？支持團(tuán)隊(duì)在面對(duì)一個(gè)客戶(hù)問(wèn)題的時(shí)候能對(duì)客戶(hù)有全面了解，而不只是面對(duì)一個(gè)問(wèn)題？如何給客戶(hù)問(wèn)題設(shè)置優(yōu)先級(jí)？

IT：什么數(shù)據(jù)需要被用來(lái)分析客戶(hù)成功？如何才能將多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)組合在一起，并能高效適應(yīng)業(yè)務(wù)需求變化？

五、 客戶(hù)成功的效果

Gainsight對(duì)中大型企業(yè)的客戶(hù)成功運(yùn)營(yíng)成熟度做了一次調(diào)研，并將成熟度分成4個(gè)層級(jí)：被動(dòng)、已知曉在行動(dòng)、主動(dòng)、可預(yù)測(cè)，分別對(duì)應(yīng)著4個(gè)狀態(tài)：沒(méi)有客戶(hù)成功、一個(gè)部分在負(fù)責(zé)、跨部門(mén)協(xié)作、真正全公司系統(tǒng)化運(yùn)轉(zhuǎn)。

全公司的客戶(hù)成功是企業(yè)的增長(zhǎng)引擎，其中很重要的一點(diǎn)就是把公司不同部門(mén)的線(xiàn)性關(guān)系變成一個(gè)配合更加密切的整體合作關(guān)系。

例如，之前客戶(hù)都是被一個(gè)部門(mén)轉(zhuǎn)交到另一個(gè)部門(mén)，大家都是甩手掌柜踢皮球，現(xiàn)在每個(gè)部門(mén)都要在客戶(hù)生命周期的各個(gè)節(jié)點(diǎn)有所配合，各司其職。

最后發(fā)現(xiàn)無(wú)論是毛收入還是凈收入都和客戶(hù)成功成熟度呈現(xiàn)線(xiàn)性關(guān)系。例如，如果能做到全公司系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)的客戶(hù)成功，凈收入留存可以提高18個(gè)百分點(diǎn)，可謂是相當(dāng)夸張的效果。

任何新鮮事物的推進(jìn)都很艱難，在一個(gè)思維和行為習(xí)慣里面時(shí)間久了，沒(méi)人愿意去主動(dòng)求變，我希望在客戶(hù)成功這個(gè)細(xì)分方向不斷深耕，試圖給大家?guī)?lái)不一樣的認(rèn)知升級(jí)。

轉(zhuǎn)載自：知乎作者@Weilliam